Du weißt, dass deinem Unternehmen eine wichtige Person fehlt. Vielleicht eine Führungskraft, ein Vertriebsverantwortlicher oder ein Projektleiter. Die Rolle würde dich entlasten und könnte den nächsten Entwicklungsschritt ermöglichen.
Das Problem: Das Unternehmen verdient aktuell nicht genug, um die zusätzlichen Kosten mit gutem Gefühl zu tragen.
Der einfache Rat „Du musst investieren, bevor du wachsen kannst“ hilft hier wenig. Eine mutige Entscheidung ist nicht automatisch eine gute Entscheidung. Opportunitätskosten bezahlen keine Gehälter.
Braucht das Unternehmen wirklich eine neue Stelle?
Hoher Workload ist noch kein ausreichender Grund für eine Einstellung. Zu viel Arbeit kann aus fehlenden Prozessen, unklaren Verantwortlichkeiten, Doppelarbeit oder einem zu komplexen Leistungsangebot entstehen.
Wer auf ein strukturelles Problem einfach zusätzliche Kapazität setzt, macht die Organisation teurer, aber nicht unbedingt besser.
Prüfe deshalb zuerst:
- Welche Arbeit müsste künftig tatsächlich übernommen werden?
- Was davon sollte ganz entfallen?
- Was lässt sich standardisieren oder anders organisieren?
- Welche Verantwortung fehlt - nicht nur welche helfenden Hände?
- Was kann das Unternehmen mit dieser Rolle, was es heute nicht kann?
Wenn diese Fragen nicht konkret beantwortet werden können, ist die Stelle noch nicht entscheidungsreif.
Wie soll sich die Einstellung wirtschaftlich tragen?
Nehmen wir an, die Rolle kostet inklusive Nebenkosten 100.000 Euro pro Jahr. Woher soll ihr wirtschaftlicher Nutzen kommen?
Mögliche Antworten sind zusätzlicher Umsatz, höhere Produktivität, bessere Marge, weniger Fehler oder zurückgewonnene Unternehmerzeit. Entscheidend ist, daraus eine plausible Wirkungskette zu bauen.
„Ich habe dann mehr Zeit“ reicht nicht. Wofür wird diese Zeit eingesetzt? Welche Ergebnisse können nur durch den Unternehmer entstehen? Wie wahrscheinlich ist es, dass diese Ergebnisse tatsächlich realisiert werden?
Du brauchst keine exakte Vorhersage. Aber du solltest erkennen können, welche Annahmen deine Entscheidung tragen.
Was kostet die Entscheidung, nicht einzustellen?
Auch Abwarten hat einen Preis. Wachstum kann liegen bleiben, gute Mitarbeiter können überlastet werden und der Inhaber bleibt operativer Engpass.
Manchmal ist dieser Preis niedriger als das Risiko einer verfrühten Einstellung. Dann ist Nicht-Einstellen eine vernünftige Entscheidung - sofern klar ist, was stattdessen passiert.
Frage:
- Welche Aufgaben werden bewusst nicht gemacht?
- Welche Übergangslösung ist für sechs Monate tragfähig?
- Welches Signal führt dazu, dass wir neu entscheiden?
- Welche wirtschaftliche Schwelle muss erreicht werden?
Zwei Szenarien statt eines Bauchgefühls
Lege beide Entscheidungen nebeneinander.
Szenario A: Wir stellen ein. Welche Kosten entstehen? Welche Ergebnisse müssen besser werden? Wie lange können wir eine langsamere Wirkung finanzieren? Woran erkennen wir nach drei und sechs Monaten, ob die Rechnung aufgeht?
Szenario B: Wir stellen nicht ein. Welche Engpässe bleiben? Was lösen wir organisatorisch anders? Welche Chancen verlieren wir möglicherweise? Wann prüfen wir erneut?
Damit verschwindet die Unsicherheit nicht. Aber aus einem diffusen Dilemma wird eine bewusst getragene unternehmerische Entscheidung.
Die eigentliche Gefahr
Das größte Risiko ist häufig nicht, zu früh oder zu spät einzustellen. Es ist das monatelange Dazwischen: Die Stelle wird eigentlich gebraucht, niemand entscheidet sich, und der Unternehmer kompensiert die Lücke dauerhaft selbst.
Gute Unternehmerentscheidungen sind nicht immer richtig. Aber sie sind so weit durchdrungen, dass du mit dem heutigen Wissen klar hinter ihnen stehen kannst.
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